Il caso

Il caso trattato è quello di un’azienda del terziario che si è rivolta al nostro studio evidenziando:

• una difficoltà di retention delle new entry;
• la resistenza dei senior nell’accettazione dei giovani;
• la perdita di tempo causata da un “on boarding” artigianale e improvvisato.

Dov’era il problema

L’azienda aveva riscontrato nell’ultimo periodo diverse problematiche:

• la difficoltà delle risorse umane presenti in azienda di trovare il tempo da dedicare alle new entry per spiegare le tecniche e l’utilizzo corretto degli strumenti di lavoro (scusa accampata dai senior per paura della diversità e della perdita del posto di lavoro);
• il turnover elevato dei giovani;
• la difficoltà relazionale e di inserimento nei team esistenti;
• il cambiamento generazionale.

La dinamica era chiara:

• da una parte c’erano i senior, tecnicamente preparati, fortemente tradizionali, che rincorrevano la quotidianità a causa della velocità del cambiamento, di clienti esigenti e di una burocrazia sempre più marcata;
• dall’altra i giovani, nativi digitali, innovativi, con aspettative di crescita immediata, pronti a cambiare lavoro ogni volta che l’azienda non rispondeva ai loro bisogni.

Due generazioni, due mondi, due modi diversi di pensare, agire e comunicare che avevano portato un’insoddisfazione generale:

• ai senior, perché non riuscivano a delegare e correvano come criceti sulla ruota;
• ai giovani, perché non si sentivano compresi e uscivano dall’azienda nella speranza di trovare altre realtà pronte ad ascoltarli, accoglierli e farli crescere;
• al board aziendale, che vedeva vanificare l’investimento nel capitale umano, con il rischio di perdere il vantaggio competitivo correlato all’innovazione.

Qual era l’obiettivo

L’obiettivo era quello di comprendere lo schema disfunzionale messo in atto dall’azienda e strutturare il processo di inserimento delle new entry, velocizzando:

• l’allineamento alla cultura aziendale;
• l’acquisizione di competenze operative;
• l’integrazione nei team di lavoro;

e riducendo:

• il tempo necessario per l’affiancamento delle risorse;
• la resistenza dei senior nel trasferimento delle conoscenze;
• l’insoddisfazione dei giovani per l’incertezza su:
  • cosa dovevano fare;
  • come dovevano farlo;
  • a chi potevano rivolgersi in caso di problemi o delucidazioni.

Qual è stato l’intervento

L’intervento è stato strutturato in più momenti:

• il primo, è stato il momento dell’intervista a campione al fine di comprendere sia le dinamiche disfunzionali messe in atto, che la percezione emotiva degli appartenenti ai diversi ruoli;
• il secondo, quello dell’analisi dei dati e della definizione di una strategia aziendale condivisa;
• il terzo, quello della stesura di una procedura strutturata di on boarding volta ad efficientare l’intero processo e le relative performance.

Prima di iniziare però l’ultima parte è stato necessario cambiare la percezione delle persone per bloccare il turnover ed evitare di perdere l’opportunità di retention dei giovani. 

Dimenticarsi questo passaggio, sarebbe stato un errore.

Per questo motivo sono stati organizzati degli incontri di confronto delle due generazioniper raggiungere la consapevolezza che la diversità non era ostativa, ma fonte di energia e arricchimento per tutti gli attori di processo.

Eravamo pronti!

Ecco come abbiamo strutturato il terzo momento:

• definizione della parola “on Boarding” per un allineamento sulla terminologia e sull’importanza del progetto;
• definizione dell’obiettivo, dei risultati di performance, dell’esperienza emozionale da far vivere alle new entry, dei tempi e delle risorse necessarie;
• coinvolgimento delle risorse umane senior nel progetto di inserimento e distribuzione dei carichi di lavoro in eccesso dovuti all’affiancamento dei giovani;
• stesura dettagliata del processo e del cronoprogramma delle attività;
• definizione dei KPI per la verifica finale e in itinere del percorso formativo;
• calendarizzazione degli incontri di feedback per la verifica della soddisfazione e della crescita all’interno dell’organizzazione.

Qual è stato il vantaggio

Considerando che, secondo i dati statistici, un processo strutturato di on boarding garantisce il 58% di possibilità in più di retention, ossia la possibilità, dopo 3 anni, di rimanere con l’organizzazione che ha provveduto all’assunzione, i vantaggi sono stati:

• maggiore consapevolezza delle due generazioni e apertura al cambiamento;
• maggiore retention, ossia capacità di trattenere in azienda i dipendenti di talento;
• maggiore coinvolgimento (engagement);
• maggiore rendimento (performance) delle new entry e dei senior preposti all’affiancamento grazie anche alla registrazione video di alcune istruzioni di lavoro;
• miglioramento del clima aziendale a tutti i livelli.

Qual è stato l’insegnamento

Ognuno di noi si è portato a casa tre insegnamenti:

• il primo, è che l’investimento nel capitale umano è sempre il miglior investimento;
• il secondo, è che la comunicazione è spesso alla base di ogni problema;
• il terzo, è che il detto “partire dopo per arrivare prima” non è una contraddizione da correggere, ma uno strumento da utilizzare.