Qual è la retribuzione giusta da pagare al collaboratore?

Spesso i datori di lavoro si fanno questa domanda, ma la risposta non è così semplice da dare (mettiamo da parte i “simpaticoni” che sappiamo risponderanno “il meno possibile”).
 
Come sempre sulla bilancia, da una parte c’è la prestazione del lavoratore e dall’altra la controprestazione, ossia la retribuzione pagata dal datore di lavoro.
 
Per fare in modo che la bilancia abbia i due piatti in equilibrio, bisogna dare il peso giusto alla prestazione del dipendente per poi controbilanciarla in modo equo con quello che deve elargire il datore di lavoro.
 
Per procedere con una valutazione corretta della prestazione lavorativa, bisogna adottare un sistema di valutazione e di analisi. 
 
Quello che propongo, è formato da un insieme di considerazioni e domande che servono per guidarci a fare chiarezza dentro di noi:
 
1) Partiamo dal minimo contrattuale, quello cioè previsto dal CCNL e dalla contrattazione collettiva di secondo livello eventualmente applicata dall’azienda.
 
Una volta individuato il contratto collettivo,  andremo a verificare dove sono collocate le mansioni che svolgerà il lavoratore. Una volta individuate nella declaratoria contrattuale, capiremo quindi il livello di riferimento e la relativa retribuzione lorda.
 
Quella però NON rappresenterà il costo per l’azienda,  in quanto il costo del personale sarà determinato aumentando la retribuzione lorda dell’importo dei contributi, dei premi assicurativi, del TFR, e via dicendo.
 
Una volta quindi che l’ufficio risorse umane o il consulente del lavoro, avrà determinato il costo del personale presunto, avremo il nostro dato di partenza.
 
2) Una domanda che dobbiamo porci è questa: “a fronte di quel costo, quali sono i risultati minimi che mi aspetto?
 
Qual è la produttività minima per coprire il costo (considerando il fatto che oltre al costo del personale, l’azienda ha tutta un’infinità di costi indiretti che incideranno nei bilanci aziendali come ad esempio l’energia elettrica, il gas, l’affitto,ecc.) e per avere una certa marginalità?
 
Bene, quello è il nostro break even.
 
3) Da lì si può incominciare a fare dei ragionamenti per capire come alzare l’asticella. 
 
Se il collaboratore è in grado di aumentare la produttività (e quindi la marginalità dell’azienda) o la qualità del servizio offerto o segnalare nuovi clienti che possono incrementare il fatturato, perché non riconoscerglielo? 
 
L’azienda ha solo da guadagnarci, quindi è giusto farci un ragionamento e fare in modo che anche il nostro collaboratore ne tragga un beneficio in modo proporzionale.
 
Ecco allora, che ci spostiamo dalla retribuzione fissa alla retribuzione variabile.

4) Questo sistema, è un sistema che diventa interessante per entrambe le parti.

I premi di produttività, siano essi individuali o collettivi, se bene strutturati e con indici chiari, misurabili e verificabili da entrambe le parti, possono diventare una leva motivazionale interessante.
La leva motivazionale è quella che ci fa guardare avanti verso un obiettivo, è la leva che permette di avere un traguardo da raggiungere, è quella che ci fa alzare contenti alla mattina e ci guida nelle azioni di tutta la giornata, è quella, insomma, che si fa mettere alla prova e che ci dona quell’autostima che ci fa essere orgogliosi di noi stessi.
E se quella è la leva giusta, allora bisogna attivarla.
Stabiliamo degli obiettivi individuali e collettivi e scriviamoli.

Ricordiamoci che gli obiettivi devono essere raggiungibili e quindi, chiediamoci se lo sono.

Se sono obiettivi ambiziosi, cerchiamo di pensare se ci basta raggiungerli anche solo in parte.

Se la risposta è affermativa, allora stabiliamo degli step, individuando un quid al raggiungimento anche solo di una percentuale di quell’obiettivo e aumentiamo lo stesso, all’aumentare della percentuale, fino al raggiungimento del 100%.

In questo modo riconosceremo l’impegno del collaboratore dandogli comunque un incentivo economico senza innescare il senso di frustrazione per il mancato raggiungimento dell’intero obiettivo.

5) Condividiamo il sistema premiante con il nostro dipendente.
È importante che ci sia la massima trasparenza e che entrambe le parti abbiano la sensazione di uscire “win win”.

Se entrambi infatti percepiranno che il piatto della bilancia rimane in equilibrio, allora abbiamo trovato il sistema giusto; in caso contrario, la bilancia dovrà essere riportata in una posizione di pareggio perché, se così non fosse, ci sarà sempre una delle due parti che si sentirà a credito nei confronti dell’altra (lose win) e la cosa non funzionerà.

6) Monitoriamo il sistema durante l’anno, o durante il periodo di riferimento che ci siamo dati per raggiungere l’obiettivo, e diamo dei feedback al collaboratore.

È importante capire se stiamo andando nella direzione giusta o se bisogna virare e cambiare rotta.

Fissiamo quindi degli incontri periodici e analizziamo i dati facendo attenzione a come vengono forniti i feedback.

Ricordiamoci che è importante partire sempre da un feedback positivo per poi passare a quello di miglioramento. In questo modo il collaboratore non si demotiverà e cercherà di migliorare la propria performance per il periodo successivo.

7) Al termine, tiriamo le somme e vediamo come sono andate le cose.

Se gli obiettivi sono stati raggiunti, non possiamo che brindare; in caso contrario, impariamo dai nostri errori e capiamo come migliorare.

Come disse Brian Stoker “si impara dal fallimento, non dal successo”.

Sandra Paserio – Consulente del Lavoro – Human Resource Management